ESTRATÉGIA COMPETITIVA - Parte 2

Para lidar com as cinco forças competitivas de Porter, as empresas costumam adotar três estratégias genéricas. A primeira delas consiste em atingir a liderança no custo total em um determinado segmento, produzida por um conjunto de políticas incisivas de redução de gastos através da experiência. Uma posição de baixo custo permite que a empresa tenha retornos acima da média, defendendo-a da pressão exercida pelas forças competitivas do mercado. Em relação aos seus concorrentes, significa que ela pode obter margens satisfatórias mesmo depois deles terem consumido a sua lucratividade na competição. Em relação aos clientes, significa uma maior possibilidade de absorver impactos pela redução de preço. Em relação aos fornecedores, também significa uma maior possibilidade de lidar com o aumento de preço dos insumos. E também significa substanciais barreiras de entrada, pela necessidade de alcançá-las através da experiência. Por fim, esta estratégia genérica também defende a empresa contra produtos substitutos, na medida em que os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro as consequências das pressões competitivas. Alcançar uma posição destas, exige quase sempre uma alta parcela de mercado, acesso favorável às matérias-primas, bons projetos de produtos com uma vasta linha para diluir os custos. Uma grande parcela de mercado por sua vez, permitirá economias das compras que reduzirá os custos, numa espiral estratégica favorável. Além disso as margens acima da concorrência, permitem o reinvestimento em equipamentos e instalações para manter a liderança no custo.

A segunda estratégia genérica é diferenciar um produto ou serviço oferecido pela empresa, criando uma singularidade. Nessa estratégia de diferenciação, retornos acima da média podem ser alcançados contra os demais competidores devido a lealdade dos clientes em relação à marca. Esta lealdade também ergue relevantes barreiras de entrada e ameniza a pressão dos mesmos, por torná-los menos sensíveis ao preço e a produtos substitutos. Muitas vezes a estratégia de diferenciação é inadequada para grandes parcelas de mercado, pelo sentimento de exclusividade intrínseco e necessário. Não é raro existir um trade-off entre a estratégia de diferenciação e de baixo custo, em virtude dos investimentos para criá-la tais como pesquisa, materiais de alta qualidade ações de marketing, entre outros. Enquanto que as estratégias de baixo custo e de diferenciação, visam a amplitude do mercado naquele segmento, a terceira estratégia genérica chamada pelo autor de Enfoque, tem como objetivo restringir-se a um determinado grupo de clientes, segmento,  linha de produtos ou um determinado mercado geográfico, atendendo-os muito bem, podendo inclusive alcançar posições de baixo custo e diferenciação simultaneamente, só que em um determinado e específico nicho. Para o autor, o fracasso em estabelecer posições nas três estratégias genéricas, adotando posições de meio termo, significa vulnerabilidade em relação as forças competitivas, fadando a empresa ao fracasso de obter a liderança no segmento onde atua. 

Porter faz questão de destacar que não existe nenhuma relação entre rentabilidade e parcela de mercado, e que não se trata de escolher qual das três estratégias é mais apropriada para a empresa, mas sim de identificar as virtudes da mesma as quais sejam mais difícil de serem replicadas pelos seus concorrentes. Além disso, deixa claro que existem riscos a serem considerados em todas as três alternativas. A estratégia de baixo custo é vulnerável as mudanças tecnológicas que anulam o investimento e o aprendizado anteriores, também ao aprendizado e imitação de suas práticas de baixo custo por concorrentes seguidores, e a incapacidade e perceber mudanças e tendências no seguimento e nos produtos em virtude da grande concentração nos custos, e até inflação nos mesmos impedindo de manter boas margens. Para a estratégia de diferenciação, deve-se considerar riscos relacionados com altos custos para mantê-la, com a diminuição da exigência dos clientes pela diferenciação, e da mesma forma com a imitação praticada por outras empresas. Por fim, para estratégia de enfoque devem ser levados em consideração riscos relacionados com o diferencial de custos de outros concorrentes que atuem em todo mercado, a redução de diferenças entre este mercado geral e o nicho escolhido, E atuação de concorrentes encontrando sub mercados dentro deste mercado alvo estratégico, obrigando a empresa a desfocar do seu posicionamento.

Para estabelecer uma estratégia competitiva que distinga a empresa de seus concorrentes é necessário uma análise detalhada da concorrência, considerando as metas futuras, a estratégia em curso, as hipóteses e as capacidades. Todos os concorrentes devem ser analisados, incluindo aqueles potenciais que são empresas que ainda não segmento mas podem superar eficientemente as barreiras de entrada. Também é importante tentar prever prováveis fusões e aquisições entre os concorrentes já estabelecidos ou envolvendo empresas de fora do segmento. Estes fatos podem alterar rápida e substancialmente as condições de mercado, elevando fracos competidores a posições de maior relevância. O conhecimento das metas do concorrente permitirá prever suas reações às mudanças estratégicas. Um diagnóstico de metas deve ser feito em vários níveis administrativos, existindo metas para toda a empresa,  metas para unidades empresariais, e até metas que podem ser atribuídas para áreas funcionais e gerentes chave. O Professor Porter sugere saber as metas financeiras declaradas e não declaradas, atitude em relação ao risco, se correspondem a rentabilidade, posição de mercado, índice de crescimento, e como balanceia estes fatores. Se existem valores organizacionais econômicos disseminadas em toda empresa e mantidos pela gerências. Também recomenda saber qual estrutura organizacional do concorrente, e de que modo distribui responsabilidades e poder nesta estrutura, como faz a alocação de recursos, fixação de preços e alterações no produto por exemplo, que sistemas de controle e incentivo são usados, qual a política de remuneração dos executivos e da força de vendas, que sistema de contabilidade e quais convenções são consideradas, que espécie de gerentes estão na liderança, como são incentivados os gerentes mais jovens, qual a unanimidade existente na gerência sobre o futuro dos negócios, qual a composição da diretoria, se existem membros externos suficientes para trazer uma visão de fora efetiva, que compromissos contratuais podem limitar a atuação do corpo diretivo, se existem restrições regulatórias e quais são elas, quais são os resultados correntes relacionados ao crescimento das vendas e taxas de retorno. No caso de uma holding, porque a mesma entrou neste negócio, qual a importância que ela dá a unidade empresarial, quais são as suas metas globais, qual o relacionamento da unidade empresarial com os outros componentes do grupo econômico, quais os valores da alta direção, quais os planos de diversificação, quais negócios dentro do grupo estão sendo considerados como " vacas caixeiras ", quais negócios são candidatos a desativação, quais negócios representam movimento defensivo, quais negócios são promissores para o grupo investir recursos e construir uma posição de mercado. 

O segundo componente fundamental na análise da concorrência é a identificação das hipóteses que existem sobre eles mesmos, sobre o segmento e sobre os concorrentes que deles fazem parte. Neste contexto, é importante identificar no que o concorrente acredita, qual a sua percepção sobre a qualidade do seu produto, sobre a tecnologia utilizada, seus pontos fortes e fracos, e se estas percepções estão corretas. Também é importante identificar se há fortes vínculos históricos e emocionais  com determinados tipos de produtos ou políticas funcionais, se existem diferenças culturais, regionais e nacionais que afetam o concorrente e a sua maneira de perceber a própria realidade, qual a sua crença sobre demanda futura e sobre a tendência para o segmento em que atua, qual a sua percepção dos outros concorrentes, das regras de negócio que vigoram no segmento. Porter afirma que um dos mais poderosos indicadores das metas e das hipóteses de um concorrente é seu passado neste negócio, assim como de onde veio a sua liderança qual a história de sucesso e fracasso dos seus administradores. 

Uma avaliação realista da capacidade de cada concorrente é o passo final desta análise. É importante identificar em que área o concorrente é melhor e pior, se tem melhorado conforme o próprio amadurecimento, qual o seu potencial de crescimento em termos de pessoal, habilidades e capacidade instalada, qual crescimento sustentável em termos financeiros, qual a capacidade de responder rapidamente a movimentos dos outros concorrentes ( isso será determinado por reserva de caixa, poder de contratação de empréstimos, recesso na capacidade instalada e novos produtos já desenvolvidos), quais seus custos fixos e variáveis, se ele pode adaptar-se a uma competição a base de custo, se pode lidar com linha de produtos mais complexos, se pode competir em bom atendimento, se pode reagir a mudanças econômicas, aumentos de salários, recessão, prováveis regulamentações governamentais, qual a capacidade de sustentar uma batalha prolongada (Isso dependerá das suas reservas de caixa, da unanimidade na administração, do horizonte de tempo em suas metas financeiras e da ausência de pressão no mercado de ações ). O próximo passo é a tentativa de prever os movimentos estratégicos prováveis do concorrente, e qual a intensidade destes movimentos. Como ele vai reagir a vulnerabilidade, a provocação, e qual será sua eficácia da retaliação.

Supondo que os concorrentes farão retaliações aos movimentos que uma empresa iniciar, um outro ponto estratégico é identificar e selecionar o melhor campo de batalha, que neste caso refere-se ao segmento de mercado específico escolhido para esta finalidade. Logicamente analisar a concorrência demanda uma enorme necessidade de dados. Daí a importância de um sistema de inteligência sobre a concorrência a ser mantido pela empresa. Neste contexto os passos fundamentais são a coleta de dados de campo, a coleta de dados publicados, a compilação destes dados, a catalogação dos dados compilados, a análise de condensação e a comunicação ao estrategista, para que os mesmos tenho uma utilização e importância efetiva.

(Este é um resumo parcial do livro " Estratégia Competitiva - Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência " de Michael Porter)