ESTRATÉGIA COMPETITIVA - Parte 1

É impossível pensar em estratégia sem pensar em Michael Porter. Professor de Harvard aos 26 anos, autor de vários livros sobre o assunto, consultor de muitas empresas norte americanas e até de países, ele entende que cada empresa que compete em um determinado segmento, possui uma estratégia competitiva seja ela explícita, quando é desenvolvida a partir de um processo de planejamento estratégico, ou implícita, quando é desenvolvida espontaneamente através das atividades dos vários departamentos. Na sua obra traduzida para o mercado brasileiro em 2004, ele apresentou a metodologia para que um negócio analise o segmento em que atua e preveja a sua futura evolução, possibilitando com isso melhores decisões estratégicas e maior probabilidade de sobrevivência. 

A estratégia competitiva é fundamentalmente a definição de como a empresa competirá, embasada em metas e políticas para o crescimento de sua rentabilidade, parcela de mercado, resposta social, desdobradas nas áreas de vendas, marketing, distribuição, fabricação, mão-de-obra, compras, finanças até pesquisa e desenvolvimento. Esta estratégia está intimamente ligada com os pontos fortes e fracos da companhia, com as ameaças e oportunidades do segmento, com os valores pessoais dos principais implementadores e com as expectativas da sociedade. Para que a estratégia competitiva seja no entanto efetiva, alguns pontos precisam ser observados. Será que as metas são realmente alcançáveis? Será que as políticas se dirigem para as metas? Será que estas políticas se reforçam mutuamente? Será que as metas e as políticas exploram as oportunidades do segmento? Será que abordam as ameaças existentes? Será que se ajustam aos recursos a disposição da empresa em relação a concorrência? Será que foram bem compreendidas pelos seus implementadores? Será que existe congruência com os valores destes implementadores? Será que existe capacidade gerencial suficiente para permitir uma implementação adequada? Por outro lado também é necessário efetuar uma verificação na estratégia que a empresa está adotando atualmente. Nela alguns pontos também precisam ser verificados, tais como, qual a estratégia que a empresa está adotando seja implícita ou explícita, quais as suposições em relação a sua matriz estratégica que a empresa está considerando , o que está ocorrendo no segmento em que atua, na concorrência, na sociedade em geral, E o que a empresa deveria estar realizando em função disto. 

A essência da formulação da estratégia competitiva é relacionar uma companhia ao seu meio ambiente, afirma Porter. Neste meio ambiente, o segmento específico no qual a empresa atua, chamado de indústria pelo autor, a intensidade da concorrência não é mera coincidência ou produto do acaso, mas sim o resultado da atuação maior ou menor de forças bem determinadas. A rivalidade entre as empresas existentes no seguimento, o poder de negociação dos clientes, o poder de negociação dos fornecedores, ameaça de novos entrantes no seguimento e a ameaça de produtos ou serviços substitutos, compõem o que passou a se chamar de As Cinco Forças de Porter para mensurar o nível de competição existente.

A concorrência age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido, tendendo aproximar-se da taxa competitiva básica de retorno que seria aquela existente em um mercado de concorrência perfeita. Assim sendo, a concorrência define em última instância a rentabilidade do negócio.  Daí a importância de se identificar e analisar as intensidades das cinco forças competitivas. A ameaça de novos competidores está intimamente relacionada com as barreiras de entrada no segmento. Existem seis fontes de barreiras de entrada, que podem impactar em conjunto ou em separado:A economia de escala obriga a empresa entrante a ingressar em larga escala arriscando-se a reação das empresas existentes ou em pequena escala sujeitando-se a uma desvantagem de custo e lucro. A diferenciação do produto obriga a nova competidora realizar grandes investimentos para superar o vínculo existente entre os produtos atuais e seus clientes. Já a necessidade de capital atua como barreira no momento em que exige da empresa novata grandes somas financeiras. Os custos de mudança, atuam como barreira quando passam a exigir do cliente desembolsos caso decidam mudar. O acesso aos canais de distribuição, tornam-se barreiras muitas vezes difíceis de superar não sendo raro obrigar as empresas entrantes montarem alternativas completamente novas dado o custo e a dificuldade de penetrar nos atuais. Ainda, as empresas estabelecidas podem ter custos impossíveis de serem igualados tais como patentes, acesso favorável as matérias primas, localização, subsídios governamentais e curva de aprendizagem ou experiência, visto que muito provavelmente empresas iniciantes terão custos maiores pela falta de know-how adequado. Por fim, as políticas governamentais podem constituir-se barreiras de entrada significativas, traduzidas em necessidade de licenças, limites de acesso a matéria-prima, entre outras possibilidades. Vale ressaltar que a expectativa de retaliação das empresas já estabelecidas também pode constituir-se uma barreira de entrada na medida em que a empresa entrante pode terminar dissuadida da sua iniciativa. Da mesma maneira, quando o preço de entrada apenas equilibrar os benefícios potenciais da entrada, e é reconhecido desta forma pela empresa entrante, conceituado pelo autor como preço de entrada dissuasivo. O fato é que as barreiras de entrada podem se modificar com tempo e as circunstâncias e podem sofrer influências das decisões estratégicas das empresas competidoras. 

Após identificadas as forças que afetam a concorrência em um determinado setor ou seguimento, a empresa está em condições de identificar seus pontos fracos e fortes diante desta circunstância. Do ponto de vista estratégico, os pontos fundamentais são o posicionamento da empresa quanto as causas básicas de cada força competitiva e onde a empresa deve se posicionar em relação ao substitutos, contra as fontes de barreiras de entrada ou competindo com a rivalidade de concorrentes estabelecidos. Uma estratégia competitiva considera ações ofensivas ou defensivas de modo a estabelecer uma posição contra as cinco forças competitivas identificadas, e/ou influência sobre o equilíbrio das forças para com isso melhorar a sua posição relativa no segmento, ou ainda, antecipar mudanças nos fatores básicos das forças para com isso suplantar os concorrentes. 

(Este é um resumo parcial do livro " Estratégia Competitiva - Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência " de Michael Porter)