Crônicas da Vida Corporativa

Li um texto bem interessante de Henry Mintzberg sobre planejamento estratégic o . Esta ferramenta começou em 1960 como a "única melhor maneira" de formular e implementar estratégias para a competitividade, no entanto, o autor alega que não foi bem assim que as coisas se deram na prática. Planejamento estratégico é diferente de pensamento estratégico e as melhores estratégias vêem de visões e não de planos. O que se praticou foi  programação estratégica pois o pensamento estratégico está relacionado com síntese, intuição e criatividade, e muitas vezes precisam de liberdade. Não cabem numa metodologia que muitas vezes o impediu. Ele até cita George Steiner que acha que uma organização com líderes intuitivos não precisa de um processo formal de planejamento estratégico ! O planejamento estratégico como conhecemos estaria fundamentado em três falácias . A primeira é a previsibilidade e imutabilidade do mundo exterior, enquanto ele é feito e executado. Isso obviamente não proce

S omente nos anos 20 do século passado, a função financeira começou a ser reconhecida como uma área de conhecimento independente. Nos anos 30, sob a influência de Taylor e Fayol, ela ganhou um enfoque em sua organização interna e por causa das dificuldades econômicas americanas, seu foco foi captação de recursos externos. Nos anos 40, as finanças eram prioritariamente vistas do ponto de vista do investidor, para finalmente nos anos 50 assumir a missão de geração de riqueza (para o acionista por exemplo). Aliás, vêm daí os conceitos de retorno sobre o investimento e custo de capital, com contribuição e influencias Keynesianas. Os anos 60 e 70 foram marcados pela moderna teoria de finanças com preocupação saliente com o valor de mercado das empresas, e os anos 80 e 90 trouxeram a análise e gestão do risco, a da necessidade de novos indicadores de desempenho financeiro, além das exigências de integridade e transparência de condutas, em virtude da volatilidade dos mercados e das exigências

Ora, conhecemos bem as três dimensões espaciais altura, largura e profundidade. Imagine um mundo somente com altura e largura, como uma tela de cinema ou de TV.  Agora imgine como é bom assistir filmes em 3D e enxergar a vida em profundidade. As três dimensões se completam. A mesma coisa ocorre com as três dimensões da comunicação empresarial e o trabalho de um bom executivo deve ajudar positivamente em todas elas, tanto para si mesmo como para a organização onde atua. Identidade é a primeira e está relacionada com quem você é. Nela encontram-se atributos que definem a empresa, seus produtos, seus colaboradores, sua forma de ser e fazer acontecer. Seria altura. Imagem é a segunda e tem haver com quem você diz que é. São os reflexos da identidade da organização ou pessoa nos seus diversos círculos de interesse. Por exemplo, para uma empresa os círculos primários podem ser clientes, colaboradores, comunidade, acionistas, e os secundários podem ser mídia, fornecedores, governo ou cr

O mundo está cada vez mais viusal, cheio de imagens, dados, cores e telas. É pela visão que recebemos 80% das informações que processamos em nosso cérebro. Por isso, em setores da empresa que necessitam concentrar esforços e foco em meio a rotina do cotidiano, um bom recurso é usar os quadros na parede para firmar objetivos e dar feedback do resultado das ações. Eles lembram o que é importante num mundo onde tudo é urgente ! Quanto mais o dia a dia for desorganizado e atribulado, quanto mais você perceber que seu pessoal está na correria, mais eles precisam de um painel de bordo para guiá-los no que realmente interessa. Os quadros quando bem feitos, resumem as informações mais importantes, os indicadores que monitoram o desempenho e concentram a atenção nos objetivos. Não são simples murais de avisos. São paineis de gestão. Em torno do contéudo deles, podem e devem ser feitas as reuniões para avaliar o desempenho da equipe e das pessoas individualmente verificando o que elas estão c

Endomarketig reune ações voltadas para o público interno da empresa com o objetivo de sintonizar e sincronizá-lo com as ações externas. Com ele, busca-se implantar a noção de cliente interno e a melhoria da qualidade, fundamental na prestação de serviços. Além disso, é necessário para informar e mobilizar a organização para alcançar seus alvos mercadológicos. Treinamento e desenvolvimento, a gestão de pessoas e a rede de comunicação interna estão intimamente relacionados com o endomarketing que deve ser visto com o mesmo profissionalismo das outras vertentes do marketing.

Para cada fase do ciclo do cliente que pretende estabelecer um relacionamento com uma empresa de serviços, existe uma estratégia específica. No entanto, a primeira coisa a fazer é conhecer em que estágio os seus clientes estão.  No estágio inicial, o cliente está procurando informações acerca do serviço. Alguns nem sabem qual serviço buscar. Aqui o objetivo do marketing é despertar o interesse do cliente pela organização. No segundo estágio seguinte onde o cliente entra em processo de compra, os esforços do marketing devem voltar-se para a venda em si, de modo que o cliente considere-a como solução para as suas necessidades. Em seguida, no estágio onde o cliente em processo de consumo, a interação assume importância máxima. Aqui o objetivo é estimular vendas repetidas, ou seja, um relacionamento de longo prazo. A percepção do cliente é formada ao longo de todos os momentos de interação com o serviço, porém o início e o final são especialmente relevantes. O primeiro porque é no iníci

Vamos dividir o trabalho de um executivo em duas etapas distintas. Numa a gente coloca decidir, criar  soluções e mandar. Isso leva relativamente pouco tempo mas carece de boa informação, experiência, liderança, preparação para delegar. Na outra a gente coloca a execução. E é exatamente aqui que as coisas se complicam. Porque na execução é que aparecem os fatores limitadores para um bom resultado. A capacitação e o compromisso da equipe, a eficiência gerencial em conduzir o processo, os imprevistos e influências externas, a operacionalidade dos recursos utilizados, a disponibilidade das informações necessárias, entre muitos outros pontos. Executar tarefas gerenciais leva mais tempo do que decidir. É mais complexo e possui entraves inesperados. Quem decide precisa ter uma boa noção da execução para decider bem. Quem executa precisa ter condições para se chegar ao resultado esperado, incluindo tempo e recursos adequados, além de uma boa rota definida.

Harry Beckwith, autor do livro "Vendendo o Invisível" defende que para vender um serviço é preciso habilidades bastante distintas da venda de um produto. Numa empresa desta categoria, o cliente, o colaborador e a interação entre os dois devem ser os principais focos para alcançar os melhores resultados. Esta interação, Jan Carlzon chama de "a hora da verdade". E é mesmo. Se você reparar bem, a venda do produto é realizada depois da produção. Já um serviço, a venda começa antes. O cliente pode ter contato físico com o produto antes de comprá-lo. Em um serviço, existe uma expectativa que somente se conclui quando o serviço foi prestado. Assim a percepção de qualdiade é fortemente afetada pela experiência vivida pelo cliente, que só pode ser atestada após o consumo. Qualidade e serviços são indissociáveis. A confiabilidade é o atributo mais importante. Os serviços são intangíveis, são produzidos, entregues e consumidos simultaneamente, variam de acordo com cada clie

Por duas vezes fui aluno de Miguel Lima (*) no MBA da FGV. Miguel, como chamávamos em sala, foi um professor ativo e entusiasmado que cunhou uma frase inesquecível enquanto lecionava: O mercado é mau ! Com isso, ele definiu em poucas palavras a natureza do universo onde empresas, pessoas e produtos estão inseridos. O mercado não tem consciência, pudor ou remorso. O mercado apenas busca otimizar seus recursos e as melhores alternativas para as suas necessidades. Não considera o esforço, o empenho ou a história. Somente o resultado. O mercado é pragmático, quer qualidade máxima, preço mínimo, rapidez e verdade. Foi com Miguel que aprendi definitivamente que as empresas dividem-se em líderes e seguidoras, e que suas estratégias logicamente devem ser completamente diferentes. Ao líder cabe inovar e manter-se em sua posição. Ter iniciativa e estar sempre a frente. Aos seguidores cabe superar o líder. Todos contra ele ! Grandes lições entre muitas outras. Uma vez, Pedro Santo Rossi disse e

Não sei se foi por causa de Fayol que firmou nas funções do adminisrtador o famoso POCCC (planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar). Ou se foi por causa da abordagem neoclássica de tratou o mesmo assunto com o PODC (planejar, organizar, dirigir e controlar). Ou se foi por sempre ver em livros, revistas, aulas, palestras, cursos e conversas o termo Planejamento e Controle, mas guardamos em nossas cabeças que um vem antes do outro. Planejamento na frente e controle depois. Parece óbvio não é ? Primeiro você planeja para depois controlar o que planejou. Primeiro você define onde quer ir e depois monitora se está chegando lá. É isso que devemos fazer nas empresas, certo ? Errado ! No mundo real corporativo, a coisa é exatamente o contrário. Primeiro você controla para depois planejar. É isso mesmo, por mais estranho que possa parecer. Para planejar numa empresa você precisa de dados relevantes e verdadeiros. Como estabelecer metas de vendas sem uma série histórica anterior ?

Não é raro presenciar nas empresas, colaboradores com tempo de casa, ocupando cargos relevantes e contando a confiança do proprietário, falarem mal da instituição onde trabalham, reclamarem, criticarem e incentivarem a dificuldade e a rebeldia. Afinal, porque estas pessoas fazem isso ? Talvez seja um pouco porque desejam que a empresa seja como eles querem. Imaginam que ela é que deve adaptar-se a eles e não o contrário. Na verdade isso é um erro que pode ser fatal. Estamos numa organização para contrinuir par ao seu sucesso e não para fazê-la conforme nossos entendimentos. Podemos colaborar mas nunca vertê-la a nossa total maneira de pensar. Cuspir no prato que come é uma demonstração pouco desejável no mundo dos negócios. Para uma empresa desenvolver-se é preciso uma equipe que realmente tenha compromisso com ela. Mais que isso, é preciso que as pessoas verdadeiramente amem o que fazem e gostem da instituição. Esse é o fundamento mais relevante de uma equipe capaz de alavancá-la.

Neste Dia do Trabalho, transcrevo a mensagem que enviei para a equipe da empresa. "O Trabalho é a força que move o mundo ! Tudo que está à sua volta foi feito com Trabalho. Sem ele estaríamos ainda na idade da pedra. Com ele, a humanidade construiu as suas conquistas e o ser humano encontra seu papel na estrada da vida. Ele é a grande mola propulsora da empresa em que estamos. Foi ele que possibilitou a fantástica multiplicação de empregos e é ele que todos os dias faz com que ela funcione, atenda seus clientes e cresça. Sem o trabalho hoje não seríamos absolutamente nada. Por isso, neste 1º de Maio congratulo-me com todos aqueles que com trabalho fazem este Grupo. Aqueles que se empenham, que dão o melhor de si, que se dedicam para cumprir suas tarefas, que trabalham além do expediente, que não medem esforços para corresponder. Esta empresa é feita por vocês e assim chegará onde deseja. Parabéns pelo seu dia !"