CONSULTORIA E ADMINISTRAÇÃO: NEM SEMPRE ALIADAS.
É de se esperar que uma consultoria organizacional ou de gestão e a
administração da empresa que a contratou, sejam aliadas no processo de melhoria
do funcionamento. Nada mais lógico. Se a direção da empresa contratou uma
consultoria é porque imagina que a mesma poderá ajudar neste objetivo. O papel
de uma consultoria desta natureza é identificar, recomendar, orientar, acompanhar
implantações, monitorar os resultados e informar a direção sobre o andamento do
projeto. O papel da administração é executar as ações de melhoria, observar os
resultados e até propor e realizar novas ações, se tiver condições. Trazendo experiências
de outras organizações e conhecimento técnico, a consultoria pode realmente
contribuir com a elevação do padrão da empresa sem fazer parte de sua cultura,
que muitas vezes a impede de prosperar. Conhecendo a realidade e o cotidiano do
negócio, administração contribuir para o efetivo salto de qualidade desejado. Em
outras palavras, consultoria e administração seriam bons aliados. Acontece que
nem sempre as coisas se comportam como deviam.
O fato é que a atuação da consultoria causa uma mudança no status quo da empresa. Em alguns casos,
ela levanta fragilidades e quase sempre produz uma demanda de trabalho adicional
para a administração. Quando esta tem o mesmo objetivo e possui maturidade
profissional, assimila estas situações e as resolve de maneira satisfatória.
Quando o objetivo é minimizar o volume de trabalho mantendo-se na posição que
está, tentar se apropriar das evoluções que a consultoria pode trazer para
receber os méritos posteriormente, ou quando não há maturidade profissional
suficiente, a administração pode criar dificuldades ou até conflitos pessoais,
na tentativa de neutralizar os avanços pretendidos. Nesta situação, consultoria
e administração deixam de ser aliadas e passam a ser até antagônicas,
prejudicando o objetivo maior que é a atuação conjunta em prol do benefício da
empresa.
Em casos pontuais, havendo desgaste frontal entre membros da consultoria
e integrantes da contratante, a situação fica incontornável, devendo a
consultoria trocar o consultor ou a empresa trocar a administração, se quiserem
seguir adiante com boa chance de sucesso, pois os atos futuros de ambas as
partes tenderão a ser tratados como ataques pessoais, desconsiderando o aspecto
profissional próprio de seu conteúdo. Havendo quebra de confiança então, a
situação entre as duas fica insustentável, pois as garantias necessárias para
se continuar os trabalhos acabarão por inviabilizá-lo. Ou a consultoria evita
entrar neste cenário, ou corre o risco de perder o cliente. Por outro lado, ou
a direção da empresa toma uma atitude firme em relação a seus gestores, ou
corre o risco de perder o investimento que está fazendo e de quebra, ainda
fomentar a desagregação hierárquica, pois atentar contra a consultoria é
indiretamente atentar contra a direção da empresa, já que foi esta que a
contratou.
Logicamente, existem outras alternativas menos incisivas. São aquelas
típicas da “turma do deixa disso” na mediação de conflitos. Ambos cedem um
pouco, passa-se uma régua no passado com os célebres compromissos de olhar para
futuro. Pessoalmente, tenho minhas dúvidas se estas soluções são efetivas ou se
apenas adiam o inevitável, causando mais prejuízos e desgastes pela frente. Podem
ser apenas uma trégua, para novos embates e novos aborrecimentos. Mesmo no
universo profissional, tão complexo e repleto de inovações, termos estrangeiros
e modismos, creio que a sabedoria popular pode ser muito bem vinda quando
ensina que é melhor cortar o mal pela raiz. Assim ele não ramifica, nem
floresce.
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